Veröffentlicht von „9 to 5“ stammt aus dem Amerikanischen und meint die typische Arbeitszeit, also von neun Uhr morgens bis fünf Uhr nachmittags. Ein „9-to-5-Typ“ ist demnach jemand, der pünktlich anfängt und pünktlich aufhört. Gegen solch eine Arbeitsauffassung kann man eigentlich wenig einwenden. Unter Umständen wird sie aber zum Problem. Zum Beispiel wenn die Deadline für ein wichtiges Projekt näher rückt und der Druck steigt. Wer jetzt penibel auf seine Arbeitszeit achtet und pünktlich Feierabend macht, zeigt sich nicht nur unsolidarisch mit dem Rest des Teams, das nun umso mehr leisten muss. Er gefährdet auch den Projekterfolg, was sich negativ auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens auswirken kann.
Böse Absicht steckt in den seltensten Fällen dahinter. Vielmehr setzen 9-to-5-Mitarbeiter andere Prioritäten. Für sie zählt das Privatleben weitaus mehr als der Job. Sie haben sich vielleicht für den frühen Abend zum Sport verabredet oder wollen noch mit den Kindern spielen, bevor diese ins Bett gehen. Sie finden Erfüllung in diesen Aktivitäten.
Es gibt unter den 9-to-5-Typen aber auch solche, die bereits innerlich gekündigt haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Sie können den Feierabend kaum erwarten, weil sie es an ihrem Arbeitsplatz nicht mehr aushalten. Am liebsten wären sie woanders – doch mangels Alternative bleiben sie. Sehen sie für sich keine Perspektive mehr auf dem Arbeitsmarkt? Fehlt ihnen der Mut, etwas anderes zu wagen? Stellen ihre Arbeitsbedingungen eine Belastung für sie dar? Einige Gründe sind denkbar.
Lösungsansatz: Wer zufrieden ist, arbeitet flexibler
Generell sollten Sie akzeptieren, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Arbeit nicht über das Privatleben stellen. Womit Sie sich aber nicht abfinden dürfen, ist eine unzureichende Arbeitsleistung oder ein Verhalten zu Lasten anderer Teammitglieder. In solchen Fällen sollten Sie das Gespräch suchen, um herauszufinden, was die jeweilige Person motiviert, welche Wünsche sie hat, wo es Knackpunkte gibt. Basierend auf diesen Erkenntnissen eröffnen sich mehrere Lösungswege:
· Wünscht sich der Mitarbeiter mehr Verantwortung? Dann könnten Sie ihn stärker in die Projekte einbinden. Er wüsste dann, dass es auf ihn persönlich ankommt. Die Bereitschaft zu Überstunden wäre höher.
· Wäre die Mitarbeiterin mit anderen Aufgaben, die zu ihrer individuellen Kompetenz passen, vielleicht besser gefordert? Dann sollten Sie über ein neues Aufgabenprofil für sie nachdenken.
· Ist der Mitarbeiter mit den Arbeitsbedingungen unzufrieden, zum Beispiel mit der aktuellen Überstundenregelung? Dann sollten Sie sicherstellen, dass Überstunden an anderen Tagen sicher abgebaut werden können. Gleitzeitmodelle und flexible Arbeitszeiten bieten sich ebenfalls an, um für ein gutes Betriebsklima und effizientes Arbeiten zu sorgen. Wenn keiner dieser Gründe zutreffen sollte und Sie keinen Zugang finden, müssen Sie als Führungskraft entscheiden, ob Sie mit der Arbeitseinstellung dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben können – oder eben nicht.
Text stammt aus dem Buch Workbook Leadership: Erfolgreich handeln in typischen Führungssituationen von Hadassah Aschoff.
Das Buch zeigt, dass erfolgreiche Mitarbeiterführung je nach Firmengröße, Branche und Mitarbeitercharakteren etwas völlig anderes bedeutet. Auch Firmenhistorie und Vorinhaber können eine wichtige Rolle spielen. Anhand von illustrierten Fallbeispielen – von der Unternehmensorganisation oder dem gezielten Umgang mit verschiedenen Mitarbeiter-Typen bis hin zum Klassiker der Unternehmensnachfolge – werden unterschiedliche Herausforderungen der Mitarbeiterführung und häufige Denkfehler beleuchtet.
Seit 15 Jahren berät die Autorin Unternehmen, seit fast zehn Jahren leitet Hadassah Aschoff das Institut für psychologische Beratung Bildung (IPBB) in Kiel. Ihrem Team und ihr selbst sind alle in diesem Buch vorgestellten Situationen in wechselnden Variationen vielfach begegnet. Um die Herausforderungen optimal anzugehen, ist der Beratungsansatz psychologisch fundiert, berücksichtigt aber gleichzeitig die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
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